julio 4th, 2014

perfil soft

 

¿Te has preguntado cuáles son las verdaderas claves de tu desarrollo profesional? Y si lo has hecho, aun más importante ¿Qué estás haciendo al respecto?

Si eres una de esas personas que busca un desarrollo en su carrera profesional quizá deberías tomarte unos momentos para hacer esta reflexión y actuar en consecuencia.

Elegimos una carrera que nos motiva de algún modo, al terminar los estudios el objetivo es poner el pie en la puerta, pasar a formar parte de una organización que ofrezca oportunidades de desarrollo. Paralelamente hemos desarrollado nuestras competencias lingüísticas (los idiomas son cada vez más importantes en un mundo globalizado) y también nuestras competencias digitales (el uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación es un imperativo en casi cualquier ámbito profesional). Probablemente hemos completado nuestra formación, quizá con un master en dirección de …, un MBA. Todo esto supone una gran inversión, hemos dedicado importantes recursos a nuestro desarrollo profesional, tiempo, dinero y mucho esfuerzo, acompañado a menudo de algunos sacrificios.

Trabajamos con esmero y normalmente llega el reconocimiento, surgen oportunidades, llegan las promociones, ahora tenemos mayor responsabilidad, económica, sobre procesos y también sobre otras personas.

En este punto, ¿de qué depende tu futuro desarrollo profesional? ¿te lo has planteado?

En mi opinión, llega un punto en el que tu desarrollo profesional depende principalmente de las llamadas soft skills, de tu capacidad para afrontar dificultades, resolver, tomar decisiones, relacionarte, comunicar, liderar, etc. Cada una de estas capacidades es fundamental, tomemos por ejemplo el liderazgo, a medida que comenzamos a gestionar personas comenzamos a ser responsables no sólo de los resultados de un equipo, sino también el desarrollo de sus miembros. En esta etapa nuestro futuro profesional depende más de nuestra capacidad para gestionar personas que de nuestro conocimiento técnico. Os obvio que tu liderazgo , tu capacidad para dirigir personas será determinante, y sin embargo nadie nos ha enseñado a hacerlo, es algo que hacemos de forma intuitiva y que vamos aprendiendo sobre la marcha, algo impensable en otras áreas de gestión.

Como hemos visto, en este punto de tu vida ya has hecho una gran inversión en tiempo, dinero y esfuerzo para el desarrollo de otras competencias, ¿cuál es tu inversión en el desarrollo de tus soft skills?  ¿cuál es tu compromiso con tu desarrollo?

Espero que esta reflexión sirva para llamar la atención sobre unas competencias que a menudo no tienen el reconocimiento que merecen.  Espero también que a partir de este reconocimiento desarrolles las competencias que te llevarán a donde quieres llegar. Que disfrutes del camino.

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junio 23rd, 2014

Relaciones genuinas

Hace un tiempo leí una entrevista a uno de mis maestros de PNL, Vicens Olivé, en la que decía que si tuviéramos buenos amigos no nos haría falta un coach. Puede sonar un poco fuerte, pero estoy de acuerdo con su afirmación. Difícilmente se consigue, eso sí. En las relaciones nos mueve nuestro propio interés, incluso cuando este interés es de lo más loable como el amor o el aprecio. Si preguntas a la mayoría de personas que se dedican a ayudar a los demás, por su profesión o de manera voluntaria, la mayoría te explicarán que les hace sentirse bien consigo mismos. Es humano, buscamos nuestro bienestar y satisfacción personal como fin último de nuestras acciones y no nos tenemos que escandalizar por ello. El problema es cuando a raíz de intentar satisfacernos a nosotros mismos o de evitar situaciones incómodas o dolorosas no nos mostramos de manera genuina y nos esforzamos por agradar o por no romper una relación (sí, sí, aún en estas ocasiones es a nosotros mismos también a los que protegemos de un mal trago).

A mí esto me genera desasosiego, como imagino le genera a muchas personas. Por no ofender, por no liarla, por evitar un conflicto, porque haya paz…no digo lo que pienso y lo que es mucho peor puedo llegar a decir lo que no pienso. Diría las cosas tal como las pienso y las siento, porque creo que de otra manera engaño a la otra persona, pero a veces no obtengo el permiso (o no me lo concedo yo misma). En la relación coach-coachee existe este permiso. Puedo decir lo que pienso, porque el coachee espera oírlo. Es quizá parte de las razones por las que disfruto haciendo coaching, porque me comunico de manera genuina con los coachees, hablando desde la autenticidad. Una vez empiezas a comunicarte desde la autenticidad conectas con la sensación de conexión y de aportar lo mejor de ti.

¿Y qué es la autenticidad? Honrado, fiel a sus orígenes y convicciones, según la RAE. Para mí es la conexión directa con mi esencia, con lo que hay en mí en lo más profundo de mi ser. Si me despojara de mis conocimientos, no intentaría dar lecciones. Si me despojara de mis relaciones, no intentaría agradar, evitar ni proteger a nadie. Si me despojara de mi cultura, no intentaría darle un sentido concreto a cada cosa. Si me despojara de mis emociones, mi percepción de la vida no estaría velada por ellas. Si me despojara de todo esto aún estaría yo, mi esencia, sin juicios ni prejuicios. Ese es el yo auténtico. El que más puede aportar a los demás y el que me generará más satisfacción a mí misma.

Te invito a buscar tu yo auténtico y a ejercitar el relacionarte con los demás desde él.

Olga Villacañas Beades

 

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junio 5th, 2014

asertividad

¿Te cuesta decir no? ¿te han pedido que no subas la voz? ¿te empequeñeces ante algunas personas? ¿piensas que se están aprovechando de ti? ¿alguna vez te han llamado manipulador/a? Estas y otras muchas cuestiones similares tienen que ver con la forma de relacionarnos con los demás, con la forma en que nos comunicamos. Podemos encontrar la solución en la asertividad.

Se trata de establecer una relación no jerárquica en un plano emocional de igualdad, no sentirse ni más ni menos que los demás. Parece obvio, pero ¿cuántas veces nos hacemos pequeños ante la posición, el poder o el carisma de alguien? ¿cuántas veces nos dirigimos a alguien con una superioridad, un autoridad que nadie nos ha concedido? Lo que buscamos es una relación adulto-adulto, sin paternalismo, sin dominación ni sumisión, de igual a igual.

Se trata de comunicar nuestra percepción o defender nuestros intereses respetando la percepción e intereses de los demás. Para esto es necesario legitimar al otro, asumir que para una misma realidad hay tantas percepciones como personas y todas son legítimas por igual. Podemos tratar de persuadir, influir, pero siempre desde el respeto. Se trata de no manipular ni ser manipulado.

Como dijo Aristóteles, “la virtud se encuentra en el término medio”, el estilo asertivo se encuentra en un termino medio entre un estil agresivo y un estilo pasivo. ¿Cómo es una persona asertiva?

Comunicación:

  • Clara, firme.
  • Escucha activa.
  • Huye de la ambigüedad.
  • Respuestas directas a la situación.
  • Tiende a pedir y solicitar.
  • Comienza las frases por “Pienso”, “Quiero”. Si me dices que te estoy engañando te lo puedo discutir, si me dices que te sientes engañado/a, eso nadie te lo puede discutir. No hablemos de cómo “las cosas son”, sólo de cómo las vemos, qué pensamos, qué sentimos, esto es legítimo e irrefutable.
  • Trata de involucrar a los demás: “Hagamos”; “¿Cómo podemos resolver esto?; “¿Qué piensas?”; “Te propongo”; “Vamos a…”.
  • Manos a la vista, movimientos pausados pero firmes, voz segura, postura de cercanía e interés. Actitud de escucha.

En la relación consigo mismo/a y con los demás, actitud:

  • Flexible, activa y proactiva, busca soluciones y oportunidades, busca resolver.
  • Basa su mensaje en autoconfianza, no en el poder.
  • Busca sentirse bien con los demás y consigo mismo/a.
  • Buen autoconocimiento y autocontrol.
  • Permite el error y lo percibe como una oportunidad para aprender.
Javier Ursua Bayona
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mayo 28th, 2014

No eres líder si no te explicas

¿Cuántas veces has oído hablar de la diferencia entre jefe o líder? La diferencia entre inspirar o imponer, entre marcar el qué o marcar el cómo, etc. Parece que ser un líder esté reservado para unas pocas personas que nacieron dotados para ellos. Ayer escuchaba a Pau García Milá en una conferencia respondiendo a una pregunta de uno de los asistentes sobre cuanto de su talento era innato y cuanto se había adquirido. Su respuesta, los niños nacen con un solo instinto, el de mamar, todo lo demás viene después, no sé si es del todo correcta, pero sí que entendí que lo que él quería transmitir es que la capacidad para aprender la tenemos todos y también reconoció que una buena parte se debía a la educación que había recibido por el modelo que sus padres le habían transmitido.

Adquirir habilidades que nos transforme en líderes es posible. Y sí, he dicho transforme, consciente de que son habilidades que se ganan tras un proceso de introspección y transformación personal que nos permita darnos cuenta el modelo de liderazgo que estamos aplicando con nuestros equipos, con nuestros hijos, en nuestra vida en general y desafiar nuestros modelos mentales para modificar lo que no nos funciona como nos gustaría.

Voy a poner un ejemplo de mi rol de madre, que se puede trasladar perfectamente al trabajo con el equipo de tu empresa o si eres padre o madre espero que te sea de doble utilidad. Me gusta cuidar mi salud y la de mi familia con una alimentación adecuada y a mis hijos pequeños les apasiona el chocolate, los dulces, las chuches, como al 99% de los niños. Intenté imponer directamente que tan sólo se comía chocolate ocasionalmente y que no era el contenido principal de desayunos y meriendas como ellos solicitaban. Sin más razón, mamá dice que no y punto (no tan exagerado, pero casi). Ellos se enfadaban, no entendían cómo podía ser una madre tan poco considerada y abierta a satisfacer sus deseos, además otros niños en su colegio llevaban chocolate cada día (al menos eso argumentaban ellos). Decidí que estaba harta de tantas discusiones, gritos y malas caras, pero entendí que ellos estaban haciendo lo lógico para su edad y con la única información con la que contaban: el chocolate está buenísimo. Así que analicé en qué estaba fallando yo. Me di cuenta de que no les estaba dando toda la información necesaria para aceptar el rumbo que yo marcaba en cuanto a la alimentación familiar. Porque me parecían pequeños, quizá, pero cuántas veces no nos parecen también pequeños o inmaduros los miembros de nuestros equipos para entender la estrategia de la compañía o nuestras decisiones. Así que decidí explicarles el motivo de mi comportamiento, para qué estaba yo impidiendo que comieran chocolate a menudo. Les traté como iguales, no me puse por encima de ellos, les dije que yo pensaba que si comían más chocolate se pondrían enfermos (incluso les hablé de la diabetes a mis hijos de 5 y 6 años) y les expliqué que una de las responsabilidades de una madre es cuidar de que sus hijos estén sanos y que lo hacía porque les quería mucho. Se acabaron las discusiones, lo intentan, preguntan cuando tienen ganas de comer chocolate, intentan negociar, claro, pero no se desesperan porque entienden los motivos de ni negativa en muchas ocasiones.

Dar información a nuestros equipos, hacerles entender el para qué de nuestras decisiones, mostrarles el beneficio que obtendrán de ello favorece equipos alineados con el líder e implicados con su trabajo. El líder debe ganarse la confianza con conversaciones previas a la puesta en marcha de acciones. No te siguen ciegamente hasta que no tienen la confianza para hacerlo y eso depende de ti, no de ellos.

Olga Villacañas Beades

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abril 15th, 2014

se busca al “líder – coach”

Necesitamos un nuevo líder, un líder al servicio de las personas a las que lidera.

Un líder capaz de acompañar a sus colaboradores en un proceso de auto-descubrimiento y cambio orientado a una mejora significativa y sostenible en sus resultados y en su bienestar.

Un líder capaza de generar un contexto de confianza e intimidad con cada uno de sus colaboradores.

Un líder capaz de obtener el compromiso de sus colaboradores y velar por él.

Un líder que confía y desafía. Confía en que todas las personas tienen potencialmente todos los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos y las desafía para activar esos recursos y superarse.

Un líder que cede el protagonismo, que comparte la decisión sobre el “Qué” y delega por completo el “Cómo”.

Un líder que empodera a sus colaboradores permitiéndoles descubrir y ofrecer la mejor versión de sí mismo.

Un líder facilitador que crea las condiciones necesarias para que las cosas sucedan, un catalizador del cambio.

Un líder capaz de sostener a las personas en los momentos difíciles para dejarlas volar después, un líder que sostiene pero no mantiene.

Un líder que escucha y hace preguntas para comprender, que escucha lo que se dice y lo que no se dice.

Un líder interesado por las metas de sus colaboradores, que trata de comprender sus inquietudes.

Un líder capaz de comprender los valores y las creencias de sus colaboradores y desafiarlas si es necesario.

Un líder que trata a las personas no por lo que son sino por lo que pueden ser.

Un líder que trata a las personas no como le gustaría que le traten sino como les gusta ser tratadas.

Un líder capaz de identificar las necesidades de las personas y responder a ellas.

Un líder que cohesiona, que genera ilusión.

Necesitamos al líder – coach.

 

Javier Ursua Bayona

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abril 8th, 2014

Conversaciones del líder-coach

Si tuviera que elegir un único aspecto que definiera al líder-coach en comparación con otros tipos de liderazgo, éste sería sus conversaciones. No tanto el contenido de éstas, si no el objetivo, el “para qué” de estas conversaciones.

Si por un momento te pido que pares a pensar en qué tipo de conversaciones deberías mantener con tu equipo y con los diferentes stakeholders para poner en marcha una acción concreta en la empresa, llevar a cabo un proyecto complejo o solucionar un problema en la organización muy probablemente hayan acudido a tu cabeza peticiones, ofertas y todas aquellas necesarias para coordinar adecuadamente las acciones a realizar. Es posible también, que hayas pensado en alguna conversación previa a éstas para valorar las diferentes acciones posibles antes de definir tu plan de acción.

Parece muy sencillo, tengo un reto ante mí, sé cómo solucionarlo y sé lo que debe hacer cada miembro del equipo. Es tan fácil cómo pedírselo y planificar quién y cuándo. Pero no siempre es así. Todas estas acciones no serán posibles si las personas implicadas no están abiertas a conversar sobre la coordinación de acciones. Y aquí es cuando entran en juego las habilidades de un líder-coach.

El líder-coach ha desarrollado su capacidad de escucha, tanto del lenguaje verbal como corporal. Ha aprendido a detectar cuando un “sí” no es tal, si no le acompaña el lenguaje verbal adecuado, si la persona que lo enuncia no está transmitiendo la emoción adecuada. Ha entendido que ante una situación como ésta no tiene sentido seguir adelante con el proyecto sin antes ayudar a las personas implicadas a sentir la emoción adecuada y comprometerse individualmente. El líder-coach no sólo sabe detectar la situación, si no que, además de dedicar el tiempo necesario de manera continua para conseguir una implicación constante del equipo, atiende de manera individualizada cualquier resistencia manteniendo la conversación necesaria para poder seguir coordinando acciones.

Y es que el líder-coach ha entendido que la empresa es una red de conversaciones capaces de crear un mundo compartido y un futuro común para sus miembros. La empresa es una historia compartida. Un proyecto es una historia compartida y si en un momento alguien duda del final que debe tener la historia, el líder-coach se sentará con esta persona a ayudarle a construir su papel dentro de la historia, un papel que tenga sentido para todos.

 

Olga Villacañas

 

 

 

 

 

 

 

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marzo 27th, 2014

líder – coach

El liderazgo es una función de enorme complejidad que ha sido objeto de numerosos estudios. Abundan las teorías y no dejan de surgir nuevas propuestas, no obstante hoy me refiero a un clásico para llamar la atención sobre la importancia de desarrollar en el líder algunas de las competencias del coach.

En 1.964 Blake y Mouton proponen un modelo de estilos de liderazgo, “Management Grid”, basado en una distinción: orientación a tareas y/o a personas. La intersección de estas dos líneas da lugar a cuatro cuadrantes que recogen cuatro estilos de liderazgo básicos:

 

Orientación a Personas

(-)

(+)

Orientación a Tareas

(+)

Baja orientación a personas

Alta orientación a tareas

Administrador

Alta orientación a personas

Alta orientación a tareas

Líder de Equipo Óptimo

(-)

Baja orientación a personas

Baja orientación a tareas

Falta de liderazgo

Alta orientación a personas

Baja orientación a tareas

Paternalistas

 

La orientación a tareas se caracteriza por el interés del líder en resultados, objetivos de la organización, las tareas y el desempeño de las mismas por parte de las personas. Los conceptos asociados a esta orientación son la definición de objetivos, la planificación, el control o la resolución de problemas.

La orientación a personas se caracteriza por el interés del líder en el clima, la motivación o el desarrollo de sus colaboradores. Los conceptos asociados a esta orientación son la comunicación, la satisfacción, la visión compartida, el equipo, el reconocimiento, la escucha, la co-responsabilidad o la confianza.

Lo más importante de esta distinción es que la orientación a las tareas y la orientación a las personas no son incompatibles, y de hecho lo que buscamos es un equilibrio, un alto equilibrio, una alta orientación a tareas y personas.

Este es sólo uno de tantos estudios que analizan el liderazgo desde esta perspectiva, quizá es uno de los más representativos y uno de los primeros, década de los 60. Por lo tanto no es una novedad que una parte importante de la función de un líder es el desarrollo de sus colaboradores. Pero como en tantos otros aspectos lo que parecen obviedades y son clásicos en el plano teórico no lo son tanto en la práctica. ¿Qué atención dedican los líderes actuales al desarrollo de sus equipos y de cada uno de sus colaboradores? ¿Cuánta energía, cuántos recursos? La respuesta, en la mayoría de los casos es “No la suficiente”. Pero hay otra pregunta, más preocupante en mi opinión ¿Están los líderes preparados para asumir esta responsabilidad? No basta con la intención, una mayor orientación a las personas, un mayor interés por la comunicación, el clima o la motivación de los colaboradores no es suficiente. El desarrollo de personas es sumamente complejo. A menudo los antecedentes del líder constan de logros, éxitos y un excelente desempeño en un ámbito determinado, marketing, ventas, finanzas, esto facilita enormemente su orientación a la tarea, pero ¿dónde está su formación, su preparación para responsabilizarse del desarrollo de sus colaboradores?

¿Puede un líder sin ninguna formación específica facilitar el desarrollo de un equipo, servir a sus colaboradores para superar limitaciones o activar recursos?

En mi opinión es necesario capacitar a nuestros líderes para que sean capaces de facilitar el desarrollo de personas y equipos. Y dado que considero el coaching una poderosa herramienta para el desarrollo de personas y equipos creo en la importancia de desarrollar el perfil del líder-coach.

 

Javier Ursua Bayona

 

 

 

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diciembre 10th, 2013

El placer de la autosuperación

Si me paro a pensar en los hitos importantes de mi vida, en los momentos que han marcado la persona que soy, diría que, junto con los instantes de amor profundo y los de alegría inmensa, los momentos de superación ocupan el primer puesto en importancia. Y es curioso que ahora al escribirlo me doy cuenta que estos últimos me han proporcionado siempre una alegría inmensa y un amor profundo hacia mi persona y la vida. Y es que superar las barreras internas que tenemos a realizar una acción, ya sea porque nosotros mismos nos hemos ido creyendo incapaces de llevarla a cabo o porque la cultura y la sociedad en la que vivimos así nos lo ha hecho ver, nos hace saltar a un estadio superior en el que la autoconfianza y la energía para enfrentar los retos se multiplica de manera increíble. ¡En ese momento nos “comeríamos el mundo”!

Personalmente recuerdo dos momentos de superación que me hicieron saltar a un grado de autoconfianza mucho mayor. Uno de ellos suponía para mí un reto, el otro directamente no figuraba entre mis objetivos, porque mi mente no lo había ni llegado a considerar, había prácticamente aceptado que eso era así y punto.

El primero ocurrió hace muchos años. Teníamos una pequeña barca neumática y cuando salíamos a pasear con ella por el mar y nos tirábamos al agua yo siempre requería la ayuda de alguien para volver a subir (no tenía escalerilla). Estaba convencida de que yo sola no podía subir a pulso dentro de la barca. Hasta que un día decidí no darme por vencida. Y después de intentarlo varias veces y luchar contra mi pensamiento “No puedes, pide ayuda” apoyé con fuerza mis brazos e impulsé mis piernas hasta subir todo mi cuerpo a la barca. Desde ahí miré a mi marido y le dije “¡Lo he hecho!”. Ni él ni yo hemos olvidado nunca esa frase. La carga de energía, pasión, satisfacción plena e ilusión era tan fuerte que después de mucho tiempo aún puedo recuperarla sólo pensando en ello.

El segundo ocurrió apenas hace unos meses. Fue el día que nació, Mateo, mi tercer hijo. Había tenido los dos partos anteriores en el mismo hospital y, a pesar de que en el primero hubo ciertas complicaciones, consideraba que habían sido satisfactorios. Esta vez mi ginecólogo, que se había limitado a observar como avanzaba el proceso de dilatación sin intervenir en nada más, me animó a incorporarme para ver cómo asomaba la cabeza de Mateo y en ese momento me dijo “Ahora sácalo tú”. Tardé unas milésimas de segundo en poder procesar que yo era capaz de traer a mi hijo al mundo sin ayuda, sólo mis manos agarrando firmemente al bebé y empujándolo hacia mí. No fue un momento de superación puntual. Este hecho no sólo es uno de los más bonitos de mi vida y me permite saber que podría traer un bebé al mundo yo sola, sino que me ha permitido sentirme más segura y vivir de una manera más plena mi maternidad. Los momentos de superación no son sólo momentos, son puntos de inflexión en nuestra vida que transforman nuestro ser.

Os invito a probar el placer de la superación. ¿En qué situaciones cotidianas te gustaría decir “¡Lo he hecho!?  Por pequeño que pueda parecer el reto, una vez superado, vuestra vida no volverá a ser igual.

 

Olga Villacañas

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mayo 27th, 2013

reparando relaciones

Una de las principales temáticas en los procesos de coaching son las cuestiones relacionales. Vivimos en sociedad, en familia, y trabajamos en organizaciones, en equipo. Tenemos clientes y proveedores, compañeros, colaboradores, superiores, jefes, amigos y familiares. Si el ser humano es un “animal social” no es de extrañar que muchos de los “problemas”, retos, desafíos o dificultades que plantea una persona en un proceso de coaching tengan que ver con su relación con los otros o con el otro.

Por supuesto, cada caso es único y como ya he dicho en otras ocasiones no creo en las fórmulas para el éxito pero creo que hay un denominador común, algo que he visto funcionar sistemáticamente en los casos de mis clientes y en mi propia experiencia. Hace mucho tiempo que quería dedicar unas líneas a esta cuestión y la pasada semana la he experimentado de nuevo, personalmente y en el caso de un cliente así que hoy es el día.

Se trata de algo muy sencillo, el comportamiento de los demás no siempre es el que nos gustaría lo cual es del todo lógico si tenemos en cuenta, como ya hemos señalado en otras ocasiones, que para una misma realidad hay tantas percepciones e interpretaciones como personas. Esta distinta forma de entender una situación y estas conductas que nos parecen inapropiadas pueden generar  distintas emociones, entre ellas estarían: frustración, ira, decepción, resignación, etc. A su vez estas emociones generan comportamientos que normalmente no hacen más que empeorar la situación. Además normalmente en este proceso se genera una especie de conflicto latente que puede causar daños realmente serios en la relación. Mi propuesta para evitar este tipo de complicaciones, esta dinámica que tanto erosiona la relación, e incluso para lograr reparar la relación si ya se ha dañado, es muy sencilla: “poner las cosas sobre la mesa”.

Explicitar lo que pienso, compartir lo que siento, hacer patente el conflicto y a partir de aquí buscar una solución conjunta, tratar de acercar posiciones, etc. Lo que necesitamos es algo tan simple como una conversación, no una conversación cualquiera, no una discusión, una conversación para reparar la relación. En este tipo de conversación la clave será, no sólo el “qué” se dice sino el “cómo” se dice. Será esencial la comunicación asertiva, hablaremos de ella en una próxima entrada.

Si alguna de tus relaciones atraviesa momentos de dificultad, recuerda:

¿Qué piensas? Sobre ti, sobre el otro, sobre la relación.

¿Qué sientes?

¿Puedes compartirlo? ¿Quieres intentarlo?

 

La calidad de tus relaciones depende de ti.

 

Javier Ursua Bayona

 

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marzo 11th, 2013

inteligencia intuitiva

Inteligencia Intuitiva es un libro de Malcom Gladwell que habla de cómo pensamos sin pensar, de dónde proceden decisiones que tomamos de forma instantánea.

¿Por qué algunas personas tienen una gran capacidad para la toma de decisiones mientras que para otras este proceso representa una gran dificultad?

¿Por qué algunas personas triunfan siguiendo su instinto mientras otras alcanzan resultados mediocres?

Este libro trata de responder a estas y otras preguntas dando algunas pistas sobre el funcionamiento de esa maravilla que es el cerebro humano.

Somos conscientes de una parte del proceso de toma de decisiones, no obstante otra parte del proceso se desarrolla de manera inconsciente. Lo curioso es que a nivel consciente manejamos o intentamos manejar una gran cantidad de datos lo que dificulta la decisión y sin embargo nuestro inconsciente selecciona una pequeña cantidad de datos significativos en los que basa una decisión casi instantánea.

En el libro aparece un experimento que un grupo de científicos de la Universidad de Iowa llevó a cabo e ilustra el tipo de fenómeno al que hace alusión el concepto de inteligencia intuitiva:

Imagina cuatro mazos de naipes: dos de color rojo y dos de color azul. Con cada uno de esos naipes ganas o pierdes cierta cantidad de dinero; de lo que se trata es de ir dando la vuelta a los naipes de los montones, de uno en uno, de modo que la ganancia sea máxima. Los participantes en el experimento no saben que los naipes rojos tienen grandes premios pero también grandes castigos. Sólo pueden ganar si descubren naipes azules, que ofrecen ganancias constantes de 50 y pérdidas moderadas. El experimento trataba de averiguar cuánto tardan los participantes en darse cuenta.

Descubrieron que después de haber levantado cerca de cincuenta naipes casi todos comienzan a intuir en qué consiste el juego. Los participantes no

saben porqué pero ya prefieren los naipes azules. Después de haber levantado unos ochenta naipes la mayoría de los participantes sabe explicar porqué conviene levantar naipes azules y no rojos. “Es lógico: adquirimos cierta experiencia, reflexionamos sobre ella, elaboramos una teoría y, por último, sacamos nuestras conclusiones. Así funciona el aprendizaje”.

Pero lo realmente interesante es que los científicos conectaron a los participantes a una máquina que medía la actividad de las glándulas sdoríporas de las palmas de las manos que además de responder a la temperatura, responden al estrés. Así descubrieron que los participantes empezaban a generar respuestas de estrés  a los mazos rojos cuando habían sacado diez naipes, es decir, cuarenta naipes antes de ser capaces de afirmar que intuían que en los naipes rojos había algo malo. Además descubrieron que en ese momento su comportamiento empezaba a cambiar, mostraban cada vez más preferencia por los naipes azules.

“Los jugadores habían descubierto el juego antes de darse cuenta de que lo habían hecho. Empezaban a hacer los ajustes necesarios mucho antes de ser conscientes de cuáles eran esos ajustes”.

 

Javier Ursua Bayona

 

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